La respuesta automática sería que, si pago oro, voy a contar con unos profesionales más motivados y competentes que si pago cacahuetes. Pero no siempre es así.

A raíz de la gran crisis económica de los últimos 10 años, numerosos estudios han tratado de encontrar las claves de por qué, personas con alta responsabilidad dentro de grandes corporaciones financieras, cometieron reiterados errores.

En nuestro país, tenemos ejemplos cercanos de prestigiosos profesionales, que presos de una acumulación de cuestionables decisiones, han llevado sus propias organizaciones a la quiebra.

En algunos de los estudios mencionados, se relaciona desigualdad salarial con crisis. Y es más que probable, que grandes, excesivos beneficios, hayan ido de la mano de malas decisiones.

Si nos premian el rendimiento, rendiremos más

Es lo que nos dicta la lógica. Cuanto mayor sea el incentivo, mayor será el rendimiento. Traducido en una gráfica, con el eje “x” rendimiento, y el “y”� productividad, el resultado sería una diagonal recta. Lo que ocurre, es que esta ecuación funciona hasta un límite: llega un momento en el que un gran incentivo no se verá correspondido con la magnitud esperada de rendimiento. Si se trata de aportar tiempo, tenemos un límite de horas, como un límite de esfuerzo físico o intelectual. Así, que en algún momento, nuestra línea de rendimiento, empezará a caer.

Si nos premian en exceso, rendiremos menos

Parece contradictorio, irracional, pero ante un incentivo excesivo, rendiremos menos. No porque pensemos que, hagamos lo que hagamos, ya tenemos alcanzados unos objetivos más que suficientes. Sino por un sobresfuerzo, un agotamiento que nos lleve a un rendimiento deficiente; seremos menos efectivos. Estudios en universidades corroboran que con grandes y crecientes incentivos, el rendimiento intelectual disminuye.

¿Puede el incentivo convertirse en una forma de presión?

La ley de Yerkes-Dodson se enunció hace unos 100 años: la gráfica que relaciona excitación-rendimiento, sería una “U” invertida o campana. Es decir, un determinado nivel de excitación, logra un máximo rendimiento, a partir del cual, si aumentamos la excitación, el rendimiento disminuye.

Trabajar bajo presión

En psicología deportiva, se sabe que un determinado nivel de presión es positivo para el rendimiento en una prueba, pero pasado ese nivel, la fuerza –aunque se incremente– pierde precisión o efectividad.

Cada vez más ofertas de empleo imponen la condición “Imprescindible capacidad de trabajar bajo presión”. ¿Cuánta presión?

Choking under pressure (asfixia bajo presión)

Un ejemplo clásico, es el de un jugador de baloncesto que cuenta con un elevadísimo nivel de canastas en tiros libres, y en una final –alta presión–, comienza a fijarse en aspectos dentro de sí mismo, que antes no tenía en cuenta: “¿cuál debería ser el ángulo idóneo de flexión de muñeca…?”. Trata de monitorear cada uno de sus movimientos. Malgasta su atención en algo que ya tenía automatizado. Pierde el foco. Pierde eficacia. Falla la canasta. Fin del partido.
Sería fácil cambiar el jugador de baloncesto, por el responsable de tomar decisiones sobre, por ejemplo, activos tóxicos en una corporación, que empieza a centrarse en sus propios movimientos, bajo la presión de enormes incentivos.

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